Rahmenbedingungen
Die Initiierung und Durchführung von Projekten mit strategischen, operativen und technologischen Zielen gehört längst zum Alltag von Finanzdienstleistern. Umfang und Reichweite unterscheiden sich zwischen den Projekten naturgemäß stark. Je nach Ausgangsbasis und eigener Ressourcenausstattung des Hauses werden Projekte dabei vollständig oder überwiegend in Eigensteuerung oder unter teilweise vollständiger Nutzung externer Ressourcen durchgeführt.
Studien zeigen regelmäßig, dass Projekte nur in den seltensten Fällen vollständig als Erfolg gelten können in dem Sinne, dass die Projektziele im geplanten Zeitraum, vollständig, in der gewünschten Qualität und zu den veranschlagten Kosten erreicht werden. Die Nachhaltigkeit der Umsetzung von Projektzielen eröffnet dabei eine weitere Dimension des Projektrisikos: mit einem Projekt wird zumeist eine zeitlich über das Projektende hinausreichende Zielsetzung verfolgt; die Nicht-Erreichung einer nachhaltigen Ergebnisumsetzung muss dabei konsequenterweise als Fehlschlag des Projektes bewertet werden, auch wenn zuvor die formalen Projektziele erreicht wurden.
So ist eine IT-Einführung oder -Anpassung nur dann erfolgreich, wenn die neuen Systeme dauerhaft bestimmungsgemäß genutzt und abgelöste Systeme tatsächlich stillgelegt werden. Eine Kostenreduzierung soll im Regelfall über kurzfristige Effekte hinaus die nachhaltige Kosten-Baseline reduzieren, d.h. statt temporärer oder kosmetischer Maßnahmen sind strukturell wirksame Maßnahmen zu entwickeln und vor allem umzusetzen.
Anforderungen
Ausgehend von den mit dem Projekt verfolgten Zielen sind die Anforderungen an das Projektmanagement äußerst vielschichtig:
- Ausgangspunkt ist zunächst eine angemessene Definition von Ausgangsbasis, Rahmenbedingungen und Projektziel. In der Praxis werden Projekte oftmals mit unklarem Rahmen und/oder unscharfen Zielen gestartet, ohne zunnächst eine Vor- oder Machbarkeitsstudie durchzuführen.
- Projektstruktur, Entscheidungsgremien und organisatorische Einbettung in das Unternehmen müssen dem Projektauftrag angemessen sein. So ist insbesondere bei Projekten mit mehr als „nur“ operativem Gegenstand die Verzahnung mit der Unternehmensstrategie erforderlich, die wiederum eine wirksame Einbindung des Top-Managements voraussetzt. In der Praxis werden zur Komplexitätsreduzierung oftmals Partialbetrachtungen durchgeführt oder Projektaspekte ausgeblendet – die daraus resultierenden Projektrisiken werden häufig vernachlässigt.
- Die Qualität des Projektmanagements muss dem Projekt-Auftrag und der Projektstruktur angemessen sein. In der Praxis werden aufgrund von Ressourcen-Engpässen oder taktischen Entscheidungen häufig problematische „Kompromisse“ in der Besetzung der Projektmanagement-Funktionen oder Projektgremien eingegangen, anstatt kritische Ressourcen etwa von Außen bereitzustellen.
- Die Ressourcenausstattung muss zum Projektanspruch korrespondieren und darf nur im Rahmen geregelter Change-Prozesse angepasst werden. In der Praxis werden bisweilen Budgetanforderungen ex ante oder im Projektverlauf angepasst, ohne die Auswirkungen auf Projektziel und -vorgehen angemessen zu prüfen.
- Einzelne Projekte und Vorhaben sind im Rahmen eines des Projektportfoliomanagements abhängig von ihrem Interaktionsgrad integriert zu steuern, typischerweise in Form von Projektbündeln oder -Programmen. Das Projektportfolio seinerseits ist im Rahmen einer systematischen Governance entlang der Unternehmens- und IT-Strategie auszurichten.
Eine nur scheinbare Selbstverständlichkeit gilt der nachhaltigen Umsetzbarkeit der Projektergebnisse. Voraussetzung dafür ist neben der ausreichenden Einbeziehung der „Nutzer“ in Projektdefinition und Projektarbeit vor allem eine wirksame Qualitätssicherung der Ergebnisse vor dem Hintergrund des Projektauftrags und der Projektrahmenbedingungen. In der Praxis haben sich aufgrund langer Projektlaufzeiten häufig bis zum Projektabschluss diese Rahmenbedingungen geändert. Weit verbreitet ist ferner der Wunsch, ein Projekt als Erfolg zu beenden, ohne dass die Projektziele bei nüchterner Betrachtung vollständig erreicht worden wären, etwa weil die erarbeiteten Kostensenkungsmaßnahmen strukturell nicht nachhaltig wirken – eine erfolgreiche Umsetzung wird damit kaum möglich.
Prüfungsgegenstand
Unsere einmaligen oder periodischen Analysen zum Projektportfolio beinhalten im Regelfall:
- Portfolio-Governance inkl. Gremien-Setup
- Strukturierungs- und Klassifikationsverfahren für das Portfolio inkl. Portfoliodarstellung
- Entscheidungs- und Priorisierungsregeln, insbesondere im Hinblick auf regulatorisch begründete Vorhaben, auf Ressourcenbereitstellung und den Strategieabgleich
- Übereinstimmung zur Unternehmens- und IT-Strategie hinsichtlich Projektinhalten und Budget-Allokation
- Umfang und Art des Einsatzes externer Ressourcen und Einbindung in die Governance
Unsere Prüfungen zur Projekt-Struktur umfassen im Regelfall:
- Belastbarkeit des Projektauftrags inkl. Kosten-/Nutzen-Analyse;
- Eignung der Projektaufstellung (Projektorganisation und -Governance) zur Erfüllung des Projektauftrags;
- Eingesetztes Projektmanagement-Instrumentarium;
- Ressourcenausstattung in qualitativer und quantitativer Sicht;
- Formelle und materielle Einbindung der Stakeholder;
- (Zwischen-) Ergebnisqualität.
Im Rahmen von Projekt-Reviews als Zwischen- oder Umsetzungsreview prüfen wir je nach Projektart und Projektfortschritt:
- Gültigkeit und Nachvollziehbarkeit der formulierten Projektrahmenbedingungen inkl. Projektauftrag und Projektprämissen;
- Plausibilität der Projektergebnisse gegenüber dem Projektziel, inkl. inhaltlicher Belastbarkeit;
- Einschätzung zur Umsetzungstauglichkeit der Ergebnisobjekte (Dokumentationsumfang und -aufbereitung);
- Qualität der Umsetzungsplanung und -organisation (zeitlich und methodisch) sowie Ressourcenplanung für die Umsetzung;
- Qualität des Veränderungsmanagements, d.h. Einbeziehung der relevanten Stakeholder und Einsatz angemessener Instrumente des Change Management.