Rahmenbedingungen
Banking is People – trotz steigender Bedeutung von IT-Systemen und mathematischen Modellen werden richtungweisende Entscheidungen immer noch von Menschen getroffen. Auch wenn operative Entscheidungen zunehmend an IT-basierte Algorithmen delegiert werden, bestimmt das Entscheidungsverhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter über den Erfolg des Unternehmens. Das Verhalten der Mitarbeiter wird dabei über die verschiedenen Management-Ebenen letztlich über das Vorbildverhalten des Managements, den „Tone from the Top“, geprägt
Anforderungen
Die Schaffung eines angemessenen Risikobewussteins und einer durchgängigen Risikokultur wird von der Aufsicht explizit verlangt; die Formulierungen dazu finden sich an zahlreichen Stellen wie im KWG, den Veröffentlichungen des BCBS oder den MaRisk. Die Geschäftsleitung wird in der Gesamtverantwortung zur „Entwicklung, Förderung und Integration einer angemessenen Risikokultur“ gesehen, kann diese Verpflichtung also nicht auf den Risikomanager „auslagern“.
Insbesondere in Vertriebsorganisationen, in denen Risikoentscheidungen im risikoarmen Geschäft tendenziell dem Markt überlassen werden, ist ein angemessenes Risikobewusstsein unternehmensweit zu verankern. Die Geschäftsleitung hat dazu im Rahmen der Risikostrategie und der Risikotragfähigkeit den „Risikoappetit“ für alle wesentlichen Risiken festzulegen; erst dadurch wird ein durchgängiges Entscheidungsverhalten ermöglicht und z.B. eine nicht zielkonforme Nutzung der Kreditkompetenzen im Markt verhindert.
Eine zieladäquate Führungskultur eines Hauses geht jedoch deutlich weiter als die reine Risikokultur:
- Sie befördert die Eigenverantwortlichkeit und damit die Entscheidungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter;
- Sie beeinflusst durch einen offenen Umgang mit Fehlern und Fehlentscheidungen die individuelle und institutionelle Weiterentwicklung;
- Sie befördert langfristige Mitarbeiterloyalität und vermeidet Anreize zur kurzfristigen Eigenoptimierung der Risikoträger (Moral Hazard);
- Sie unterstützt die individuelle Veränderungsbereitschaft und damit die Anpassungsfähigkeit der Organisation, ohne dabei die operative Stabilität zu gefährden.
Die Führungs- und Risikokultur muss sich in den Steuerungs- und Vergütungssystemen niederschlagen. Widersprüche zwischen der Erwartung des Managements und den Anreizstrukturen der Mitarbeitern führen zur Inkonsistenz der Unternehmenskultur.
Unmittelbarer Indikator für die Führungs- und Risikokultur ist der Formalisierungsgrad des Anweisungswesens, der Führungsinstrumente und der Entscheidungsordnungen. Darüber hinaus erlauben valide konzipierte und durchgeführte Mitarbeiterbefragungen tiefergehende Erkenntnisse.
Prüfungsgegenstand
Unsere Prüfungen zur Führungs- und Risikokultur umfassen im Regelfall:
- Auswertung vorliegender Mitarbeiterbefragungen und -Feedbacks als Ausgangspunkt für selbst durchgeführte ergänzende Interviews und Workshops;
- Konsistenz der Führungs- und Risikokultur und wahrgenommenes Führungsverhalten („Tone from the Top“) in verschiedenen Fachbereichen und Managementebenen;
- Wahrgenommene und kodifizierte Fehler- und Sanktionskultur;
- Niederschlag in den Steuerungs- und Anreizsystemen, insbesondere den Vergütungsmodellen;
- Entscheidungs- und Delegationsverhalten des Managements;
- Einsatz personalwirtschaftlicher Instrumente zur Kulturveränderung.